В статье рассматривается тема "Team bilding", или "формирование команды", которая в самых разнообразных ее поворотах постоянно оказывается одной из центральных для организаций. От характеристик "команды" зависит и эффективность деятельности, и готовность к изменениям, и определенность перспектив развития, а весьма часто - и сама способность организации к выживанию. Как правило, процесс формирования, распределения ролей и ответственности в команде происходит достаточно стихийным образом, хотя в этой стихийности есть и свои психологические закономерности. В наших условиях людей в малую организацию чаще всего подбирают по личным каналам, что создает хотя бы минимальную гарантию их человеческой надежности.

Тема "Team bilding", или "формирование команды" в самых разнообразных ее поворотах постоянно оказывается одной из центральных для организаций. От характеристик "команды" зависит и эффективность деятельности, и готовность к изменениям, и определенность перспектив развития, а весьма часто - и сама способность организации к выживанию.

Как правило, процесс формирования, распределения ролей и ответственности в команде происходит достаточно стихийным образом, хотя в этой стихийности есть и свои психологические закономерности. В наших условиях людей в малую организацию чаще всего подбирают по личным каналам, что создает хотя бы минимальную гарантию их человеческой надежности. Что касается интересов дела, то этот вопрос становится уже задачей последующей проверки участников на деловые качества. На это требуется время, личные отношения переплетаются с деловыми и зачастую маскируют их качества, порождая дополнительные сложности.

Из этого вовсе не следует, что человеческие отношения в организации - это что-то такое, с чем следует бороться. Наоборот, их важность трудно переоценить. Однако практика свидетельствует, что организационные структуры более устойчивы и эффективны в ситуациях, когда личностные симпатии произрастают из деловых отношений. Кроме того, на эффективность совместной работы - и это уже не надо доказывать особо - прямое и достаточно сильное влияние оказывает сочетание психологических свойств участников, что проявляется не только в вопросах психологической совместимости и климате организации, но и прямо в продуктивности деятельности.

Существуют разнообразные подходы к проблеме формирования продуктивной "команды" в организации. Мы хотели бы познакомить читателей с подходом, который вот уже несколько десятков лет применяется практикующими в США и Западной Европе консультантами организационного развития и пользуется там широким признанием. Достаточно длинный перевод его названия - "типологический опросник Майер-Бриггс" - чаще сводится к более короткому наименованию: метод МВТI.

Четыре оси личностных различий

Метод МВТI основывается на выделении четырех осей полярных личностных различий. Мы предлагаем читателю провести маленький эксперимент на определение собственных типологических особенностей. Разумеется, это не будет столь надежно, как на основании специального опросника, но более оперативно и наглядно. Следует лишь помнить, что в жизни мы способны осваивать поведенческие реакции различных типов, и потому речь здесь идет прежде всего о привычных и слабо осознаваемых предпочтениях, "первых реакциях", которыми мы склонны реагировать на различные ситуации.

Итак, попробуем выполнить первое задание. Представьте себе или вспомните некую сложную житейскую ситуацию, в которую вы попали. Понятно, что в вашей жизни бывает всякое, но когда это зависит только от вас, какова ваша первая реакция: попытаться остаться наедине с собой, чтобы сосредоточиться и хорошенько все осмыслить, или же наоборот, увидеться с хорошими друзьями, чтобы проговорить с ними всю ситуацию, и в этом сбросить напряжение и поискать выходы? Полюса этой шкалы - хорошо известные типы Интроверта (тот, кто больше ориентирован на свой внутренний мир), и Экстраверта (тот, которому легче быть с другими людьми). Отметьте для себя, к какому из этих полюсов вы, по вашему мнению, находитесь ближе.

Проведем второй мысленный эксперимент. Попробуйте на минуту закрыть глаза и рассмотрите мысленным взором какое-либо из хорошо известных вам помещений - например, кухню в вашей квартире или рабочий кабинет. Сделав это, припомните, что вы наблюдали. Если в вашей "картинке" были отчетливые ощущения красок, едва ли ни физическое чувство поверхности вещей, их плотности, полировки, шероховатости, присутствовало внимание к мелким деталям - то вы наверняка находитесь ближе к Сенсорному типу. Если первым и главным было представление размеров пространства и пространственного соотнесения предметов, мысли об их происхождении, функциях и т.п., то вы, видимо, ближе к полярному, Интуитивному полюсу шкалы.

Третья ось личностных различий связана с нашим поведением в ситуациях выбора и принятия решений. Мы достаточно часто оказываемся в сложных ситуациях, где выбор, требующийся от нас, встречается одновременно с аргументами и "за", и "против". Вспомните любую подобную ситуацию в вашей жизни и представьте себя перед списком, где на разделенном надвое листе выписаны такие аргументы. А теперь чуть усложним ситуацию, чтобы все было как в жизни. Представьте, что аргументы "за" явно перевешивают, но что-то внутри вас говорит: "Ну как же не хочется этого делать!". Или наоборот, вся ситуация определенно говорит вам "Нет!", "Не выйдет", а тот же внутренний голос подначивает: "Но если все же попробовать? Ведь если очень хочется - то, может, и получится!"

Итак, если вы склонны прислушиваться к голосу чувств и принимать их во внимание - отнесите себя к Чувственному типу. Если же в вас, как, правило побеждает голос рассудка, и он для вас - окончательный и не подлежащий сомнению судья, вы, скорее всего, человек Рационального склада.

К трем рассмотренным уже шкалам осталось добавить, четвертую, последнюю. Вновь сделайте этот выбор сами. Начнем с того, что возьмем ручку и поставим на листе бумаги свою подпись - так же, как это делается обычно. Теперь возьмите ручку в другую руку и попытайтесь повторить то же самое так, чтобы подпись была максимально похожа. Оцените затруднения, которые вызвало у вас это упражнение, и попробуйте честно ответить себе на вопрос - смогли бы вы при надлежащем упорстве научиться за месяц подписываться левой (скорее всего) рукой так же, как и правой? Если вы решительно сказали про себя "Да" - можете отнести себя к Действующему типу, если же вас одолели сомнения, и вы огородили свое "наверное" множеством "если", то вы, скорее, человек Понимающего склада. Иллюстрацией этих типов в их крайнем выражении может быть с одной стороны Наполеон с его знаменитым лозунгом "Ввяжемся в бой, а там посмотрим". С другой его, возможно, способен уравновесить Рене Декарт с его методом систематического сомнения, а в более анекдотически-жизненных вариантах - тот тип людей, который столь много взвешивает необходимость и обоснованность своих действий, что зачастую упускает саму возможность их осуществления.

Если вы дали себе труд проделать все эти упражнения, то теперь с большей или меньшей степенью точности можно определить и свой психологический профиль по методу МВТ!. Этот профиль, в соответствии с выбранными вами полюсами, может быть обозначен сочетанием из 4-х латинских букв:
I (Интровертивный)
N (Интуитивный)
F (Чувственный)
P (Понимающий)
Е (Экстравертивный)1
S (Сенсорный)
Т (Рациональный)
J (Действующий)

В практике консультирования основная работа с методом МВТI начинается со следующего шага. В результате определения выделенных личностных способностей и сопоставления их с особенностями поведения и функциональными позициями людей в организациях авторы метода выделили 4 базовых типа, играющих существенно различные роли в жизни организаций.

NТ - "Провидцы"

Для людей, в профиле которых встречается это сочетание признаков, характерна ориентация на будущее. Их "первая реакция" - это изучение возможностей развития той или иной ситуации, поиск способов изменений. Для NT-типа важно ощущение власти, но не столько над людьми, сколько над ситуацией. И потому они нацелены на познание законов и принципов развития сущего и управление в соответствии с этими законами. Как руководитель, этот тип успешен в планировании и разработке перспектив, анализе проблем и прогнозировании, легко генерирует идеи и столь же легко отказывается от них, если видит новые, не менее интересные возможности. Чувствителен к интеллектуальному потенциалу людей и организации в целом.

Слабость NT - в отсутствии серьезного интереса к деталям, "доводке" проектов, которые он склонен перепоручать другим людям, оставаясь часто недоволен конечным воплощением. Концентрируясь на принципах, он с трудом представляет, что чувствуют другие люди и со стороны смотрится "черствым", неэмоциональным и отстраненным. Это смягчается, если предметом его интереса становятся и закономерности человеческого поведения и отношений. Не любит ситуаций утраты контроля за событиями и может остро на них реагировать, раздражается в рутинной работе.

SJ - "Организаторы" или "Традиционалисты"

Этот тип людей - хорошие организаторы конкретной работы. Основное удовлетворение, которое они получают в деятельности, связано с выходом готового продукта, с лицезрением результата вложенных трудов. Стремятся к созданию и поддержанию стабильных и надежных, выверенных опытом организационных и управленческих систем. В действиях решительны и последовательны, во всем любят порядок и последовательность. В определенном смысле педантичны, питают слабость к составлению нормативов, регламентов и расписаний и контролируют точность их выполнения. Последовательны и ровны в собственной работе, не любят допускать сбоев и ошибок, тяжело их переживают. Этот тип незаменим в работе, требующей высокой точности. Он способен оперировать, воспринимать и запоминать множество деталей, не любит работать в ситуации информационного дефицита. Ценит организационные традиции и с трудом отказывается от них лишь в случае их очевидного несоответствия действительности. Приверженность опыту, традициям и распорядку порождает для SJ и свои проблемы. Полагаясь на опыт, он может упускать или не замечать новые возможности, а во многих случаях этот тип людей - основной противник изменений. Следуя регламентам, 5И резко отрицательно реагируют на людей, не склонных работать по "правилам", и не понимают, как может не приниматься очевидное. Их решительность и настойчивость здесь могут приводить к резкому углублению конфликтов и обострению отношений с людьми. Теряется в ситуациях высокой неопределенности и не всегда готов к риску.

SP - "Посредники"

В той же мере, насколько для SP в его деятельности важен продукт, настолько же люди SP-склада получают удовлетворение от самого процесса деятельности. В каком-то смысле работа для SP - игра, в которой они способны находить различные вариации и неожиданные повороты. С этим связаны и свои сложности, поскольку работа в результате может протекать неровно - с большой отдачей и производительностью в одни моменты и с расслаблением и снижением продуктивности в другие. В то же время - "Посредник" также человек практический и доверяющий опыту, он реалист и как никто другой умеет чувствовать настоящее. Отчасти с этим связана и другая его функция в организации - он умеет чувствовать окружающую среду, в том числе назревающие напряжения и конфликты, способен тактично вмешаться в них и предотвратить их. Поэтому же он хорошо включается в переговоры и обладает действительно посредническим талантом. Обладая сильной долей сомнения и критичности, он стремится к выверенным решениям, хотя эта же привязанность к опыту и сомнение затрудняет возможности выработки совместного решения. "Посредник" - не борец, который стремится противостоять непригодной системе, его талант - в обнаружении внутри нее всего пригодного для решения проблемных ситуаций. Оборотная сторона медали здесь - неприязнь к высоким теориям, абстрактным способам мышления и целеполагания, которые могут представиться "Посреднику" схоластикой. Ценя свободу и спонтанность, он не любит связывать себя планами и обязательствами и не всегда точен в сроках, что порождает недовольство, особенно у людей только что описанного склада. В ситуациях стабильности и отсутствия внутриорганизационных проблем он может чувствовать, что не реализует свое предназначение, скучает и "замораживается" или направляется на поиски проблем в другие места. SP живет в кризисных ситуациях, не допуская их развития в большие проблемы, но затухает в стабильности. Он незаменим в обсуждении проблем, дотошно докапывается до всех слабых мест и подает идеи о способе их замещения другими способами, но не любит оформлять свои идеи на бумаге, изнывая в поисках совершенных форм и способов изложения.

NF - "Катализатор групповой активности"

Доминирующая ориентация этого типа людей - это человеческие отношения, реализация самих себя и содействие самоактуализации окружающих. В организации представители NF-типа - это своего рода приводной ремень, промежуточное звено между "генераторами идей", "Провидцами" NT и "Организаторами" SJ, способствующее воплощению замыслов в результат за счет привлечения к идее энергии человеческих устремлений. "Катализаторы" не отделяют возможности развития организации от развития людей, которые в ней работают, также как их отношений между собой. Они озабочены тем, что называется организационным климатом, стремятся к развитию гармонии кооперативности в социальных ситуациях, предпочитают мотивировать людей скорее "пряником", чем "кнутом". Вытекающие из этого проблемы состоят в том, что "Катализатор" часто бывает вовлечен в нужды других людей до такой степени, что у него не хватает времени и энергии на свои дела. Его организационные решения могут быть больше подвержены влиянию симпатий и антипатий, чем подчинению конечной цели. Он часто попадает в сложные ситуации между двумя противостоящими группировками, каждая из которых считает его своим сторонником. Стремясь к созданию атмосферы инициативы, самостоятельности и свободы, "Катализатор" не всегда склонен контролировать исполнение и жестко настаивать на ответственности. Имеет склонность избегать ситуации с дискомфортными отношениями и может запутываться здесь в противоречиях.

"Отношения дополнительности"

Даже из такого краткого описания видно, что существуют своего рода "отношения дополнительности" между этими четырьмя типами. Организация, в которой по той или иной причине не реализуются функции хотя бы одного вида, начинают испытывать в своей деятельности совершенно определенные сложности, зачастую приводящие к ее серьезной деформации или даже распаду.

В практике консультирования организационного развития не менее часто приходится сталкиваться и с другими вариантами "болезней" организационного роста. При этом один из наиболее распространенных "дефицитов" - это дефицит "Катализаторов" NF, что имеет, на наш взгляд, свои причины в истории отечественных организаций. Это отчетливо видно, например, при изучении психологической структуры управления в крупных государственных организациях. Обычной картиной является, как правило, то, что не менее 70-80 % руководителей высшего и среднего звена здесь - это люди, относящиеся к типу SJ "Организаторов - Традиционалистов". Остальная часть распределяется в различных пропорциях между SP - "Посредниками" и NT - "Провидцами", тогда как представителей NF - "Катализаторов" встречаются считанные единицы, причем это обычно руководители, испытывающие особенно большие проблемы в своей деятельности. Таким образом, мы встречаемся со своего рода "естественным отбором" психологического типа руководителей в госструктурах, где наиболее успешным оказывается склонный к регламентации и противостоящий изменениям вариант. NF с его ориентацией на человеческие заботы в лучшем случае вытеснялся в профком, партбюро или СТК Любопытно отметить, что по нормативам применения метода МВТI в странах Запада, картина с высшими руководителями представляется точно обратной. До 2/3 руководителей высшего и среднего звена там - это люди категорий NT и NF, что вполне объяснимо принципами выживания в условиях серьезной конкуренции - "Не выживает тот, кто не меняется, и кто не предвидит изменений". Однако дефицит представителей NF-типа проявляется не только в госструктурах, но и в организациях малого бизнеса.

Накопленный опыт организационного консультирования позволяет систематизировать данные относительно происходящего в организациях в случаях чрезмерной избыточности или, наоборот, недостатка или отсутствия представителей каких-либо типов. Возникающие в результате проблемы могут выглядеть следующим образом.
- Избыток NT: в сфере управления связывается с наличием большого количества идей о возможностях развития, которые скорее сменяют одна другую, чем реализуются в действии. Может наблюдаться также недостаточное понимание проблем подчиненных, неумение сформулировать проблемы в доходчивом и принимаемом сотрудниками виде, стремление к силовому проведению идей в жизнь;
- Недостаток NT: выражается главным образом в отсутствии внимания к перспективам развития, погружение организации в "текучку", в решение сиюминутных задач;
- Избыток NF: может приводить к доминированию личных отношений в ущерб деловым, чрезмерному и нарушающему баланс вниманию к проблемам социальной сферы;
- Недостаток NF: связан с неспособностью управления "человеческим фактором", трудностью в реализации замыслов из-за отсутствия мотивации, "пассивного саботажа" сотрудников, с общим ухудшением психологического климата в коллективе;
- Избыток SJ: ведет к закостенению схем производства и управления, трудностям в проведении изменений, перегрузке организации нормативными требованиями и сковыванию инициативы сотрудников, к излишку утрачивающих продуктивность структур и пр.;
- Недостаток SJ: приводит к дезорганизации производственных процессов, снижению выхода конечного продукта, утрате организационных традиций или невозможности сформировать их, нестабильности норм жизнедеятельности организации;
- Избыток SP: характеризуется "вязкостью" в принятии решений, увязании управленческой команды в обсуждениях и низкой готовностью к принятию персональной ответственности, большим вниманием к конфликтным ситуациям в организации, наличием множества несогласованных между собой точек зрения на происходящее;
- Недостаток SP: приводит к недостаточной продуманности и "проверенности на прочность" управленческих решений, ригидности в способах работы и успокоенности относительно состояния дел, "зависанию" конфликтных ситуаций и стремлению пустить их разрешение на самотек.

* * *

Даже столь беглый обзор показывает, какую значительную роль играют внешне незаметные психологические различия в самых разных аспектах организационной жизни. Естественно, что взгляд на эту картину порождает вопрос: хорошо, если мы диагностировали все это, что же можно с этим делать? И действительно, именно с этого вопроса только и начинается реальная работа специалистов по организационному развитию. Единственно важное, что следовало бы сказать в этой связи - это то, что такая работа направлена как правило не на перестановку кадров или подбор отсутствующих психологических типов в структуры управления - это очевидно часто бывает невозможно, а на подключение личностных ресурсов и освоение способов поведения в "дополнительных" психологических модальностях. Подробный тренинг также дополняется специальными процедурами, направленными на повышение эффективности групповой работы: отработку способов продуктивного обсуждения, выработки и принятия решений, навыков взаимопонимания, преодоления коммуникативных барьеров и т.п. Работа эта столь же сложна, как и интересна, и мы надеемся, что читателям рано или поздно доведется ознакомиться с ней на собственном опыте.

[url=http://www.management.edu.ru/direktor/msg/171907.html]